総務部長や人事部長をどうやって評価しいたらいいか？
そんな悩みをよく聞きます。
間接部門は成果がよく分からない。したがって評価をし難いです。思わずエイや！と評価しがちです。
いつも言ってますが、会社である理由は「得意分野の違う者同士が分業しある目的を達成するため」です。
この定義に従えば、評価基準は、目的への貢献、つまりそこに辿り着くための道筋をどう歩いたか？になります。
具体的には以下で説明しましょう。
間接部門の成果と評価は不明瞭
会社というのは一定の成果を求められるというのは自明のことです。
例えば営業部門では、売上高やリピート率を成果と見ることは、多くの人が同意出来ることでしょう。それを元に評価を決めて行けば良いわけです。
一方、間接部門は成果の定義が曖昧となってしまします。それどころか、以下のように予算獲得が目的化することもしばしばあります。
このことは企業内サービス部門にもいえる。成果に対する支払は受けない。（中略）
支払いは、間接費すなわち予算から受ける。（中略）
予算型組織では、成果とはより多くの予算獲得である。業績とは、予算を維持ないし増加させることである。（中略）
しかるに予算というものは、そもそもの性格からして、貢献ではなく目論見に関わるものにほかならない。P.F.ドラッカー マネジメント 基本と原則
また、会社によっては社員の給与や賞与を見れる立場なので、他の社員との関係で給与や賞与が決められるというケースがあるようにも思います。経営者としてみれば「少々高くしておけば不満も持たないだろう」という感じで、成果に関係なくエイヤ！と決めているケースも多いようです。
その気持ちは分かりますが、やはり間接部門と言えども、成果と評価は明確にした方が良いです。
間接部門６つの規律
成果と評価を行う参考として、再び「マネジメント」から引用すると、公的機関（「マネジメント」では企業内サービス部門も公的機関の準じるものとして扱っています）に以下の６つの規律を求めています。
(1)「事業な何か、何であるべきか」を定義する
(2)その目的に関わる定義に従い、明確な目標を導き出す
(3)活動の優先順位を決める
(4)成果の尺度を定める
(5)自らの成果についてフィードバックを行う
(6)目標に照らして成果を監査するP.F.ドラッカー マネジメント 基本と原則（一部抜粋）
抽象的で分かり難い部分も多いですが、まずは「総務部門の事業は何か？」という問いから得た結論から「期待する成果」を導き出し、目標・優先順位・評価基準・振返りと成果の確認をすると考えて良いでしょう。
人事部門・人事部長の事業
言うまでもなく、「社内に良い人材を供給すること」です。
「良い人材」とは、その会社のビジョン・戦略・戦術などに合致し、その実現に寄与する能力のある人材です。
「良い人材」を供給する方法として、以下の三つがあります。
- 採用する（新戦力を補強する）
- 教育する（今いる社員の能力向上を図る）
- 今いる社員を定着させる（退職しないようにする）
しかし、以下で説明する通り、どれも成果を測定することと、それを評価することはかなり難しいです。
「採用」の成果
現場は新規採用は割と簡単と考えています。そんな現場が「人が欲しい」という場合、「優秀かつ顎で使える人」が欲しいと思っています。
そもそもそんな人はいないことは明白ですから、現場のニーズを満たすのは不可能です。
また、中小企業には、「受注が増加したから、採用しよう」という発想をするところもあります。そんな都合のよい人が就職市場に溢れていることは稀です(溢れているときは、自社も注文減で採用ニーズが無いのが普通です）。
したがって、このような経営陣や現場サイドにニーズを満たすことは不可能です。
その理由は以下の通りです。
採用はBtoCマーケティング
採用活動は、基本的には求職者に自社の魅力を伝え、理解し、納得あるいは共感してもらうことが必要です。
有名企業ならともかく、中小企業は、まず第一に会社を知ってもらうことが必要かつ大変。時間もかかります。そしてマーケティング活動は直接的成果は見えません。
そもそも人の能力の計測は不可能
知ってもらい応募してもらっても、その人が、自社のニーズにマッチする能力がなければ、採用できません。
また、採用の段階で、自社のニーズにマッチする能力があると判断しても、結局は入社して暫く経ってから、能力の有無が分かるというのが現実です。
結局は、都合の良い人が都合の良いタイミングで採用できるわけありません。むしろそういう思いつきは排除し、会社のビジョン・戦略・戦術などから必要な人材像を定義する。
そして地道なマーケティング活動、定義された人材像とスキルのマッチングのためのノウハウ蓄積により、長い年月をかけて徐々に成果が上がって行くというのが採用活動です。
「教育」の成果
一般的には人事は大きな枠組みでの教育をし、現場は技術や技能教育をするという分担になると思いますが、どちらもそれほど上手く行きません。
理由は以下の通りです。
教育の成果は先生の資質ではなく生徒の資質による
ある部下が上手く育ったのは、上司が優秀だからでしょうか？部下が優秀だからでしょうか？
スポーツの世界には名コーチと呼ばれる人が存在しますが、その名コーチの指導を受ければ、全部が全部優秀な選手になるとは限りません。私たちが目にするのは数少ない成功例でしかなく、その裏にはそれの数倍に及ぶ失敗例があると考えるのが普通でしょう。
つまりは、教育の成果の大部分は先生の資質より生徒の資質によります。
しかし、教える方は、自分が優秀だから他人が育ったと勘違いし、育たない点のみを生徒の責任にすることが多いです。
一般的にはこの姿勢では、教育の効率は悪くなるでしょう。
必要スキルの定義が曖昧
採用同様、会社のビジョン・戦略・戦術などから必要なスキルを定義していなければ、そもそも教育の成果は測定できません。
採用同様、都合良く人が育つことはありません。
会社のビジョン・戦略・戦術などから必要なスキルを定義し、素質のありそうな人（既に社員なので採用時よりは見当が付くでしょう）を選定し、教育を施す。
それでもなかなか人は育たないというのが現実ですから、諦めず地道に活動を続けて行く。というのが教育です。
「定着」の成果
期待していた社員が退職する。よくあることです。戦力ダウンは痛手だし、そもそもなぜ退職するのか？退職を防ぐことは出来なかったのか？疑問を持つことでしょう。
それについてはこちらを参照ください。
社員の退職は少なからず痛手が伴うものです。苦労して採用した社員が早々に辞めたり、将来の幹部候補と考えていた社員が急に辞めたり、社員はなぜ退職してしまうのでしょうか？私は介護などどうしようもない私的な事情は別として、社員が[…]
もう少し高い次元で考えると、所属している会社のビジョン・戦略・戦術などの価値観と自身の価値観の不一致が一番の問題です。
例えば、以下のような個人の価値観には、定着云々以前に応えるべきでしょう。
- キャリア形成
現実問題として、仕事の成果さえ出せば、あとは個人の自由です。会社への忠誠心などは二の次、無いより有った方がより良いという話。
この前提で考えれば、所属している会社の価値観と自分の将来の生活設計や、そもそもやりたい事と一致しない（しなくなった）場合、退職する人は一定量存在します。
- ワークライフバランス
こちらも同様ですが、その視点は今現在に当たっています。極端ですが「会社のビジョンが、自分の生活を犠牲にしても良いと思えるものか？」という疑問を持った段階で、退職をするでしょう。
会社のビジョンなど価値観と、個人の価値観の擦り合わせは常に必要です。
しかし、そもそもお互いの価値観が完全に一致することはあり得ないし、個人の価値観は益々多様化している上に、人の価値観はその人の年齢や時代背景によって変化します。
したがって、「定着」も「採用」や「教育」同様、なかなか目に見える成果が挙げられず、やはり地道に活動を続けていくものとなります。
成果基準をどこに置くか
前述の通り、「採用」「教育」「定着」ともその成果はなかなか出ない。成果があったとしても計測し難いという性質のものです。人の事ですから当然と言えば当然です。
しかし、それでも人事部長の評価はしなければなりません。
結果に関与し易い活動から見て行く
「採用」「教育」「定着」を並べてみると、対象が少し違うことが分かります。「採用」の対象は不特定多数ですが、「教育」と「定着」は社員が対象となります。
「教育」と「定着」の違いは微妙ですが、私は「定着」の方が少しだけやり易いと考えています。
例えば、パワハラ防止対策、メンタルヘルス対策は「定着」に直接寄与するでしょう（というよりやらなかったら退職者が多く出るでしょう）、福利厚生を充実させれば、効果があるでしょう。「価値観」という高次元の話は取りあえず脇に置いても、出来ることはある分野です。一言でいえば「社員から見て良い会社であれば、それなりに定着する」のです。
一方、「教育」は前述の通り、当方は水飲み場に連れて行くことしか出来ず、水を飲むかどうかは本人次第という側面があります
したがって、活動の成果が結果として現れやすい順にならべると、以下の通りとなります。
- 今いる社員を定着させる（退職しないようにする）
- 教育する（今いる社員の能力向上を図る）
- 採用する（新戦力を補強する）
何等かの成果指標を見て評価するとしたら、この順番でしょう。例えば離職率、社員の資格取得率、新規採用数という感じ。比率は5:4:1程度でしょうか？
会社のビジョン、戦略、戦術に基づく活動になっているか？
しかし、単に数字というのも、違和感があります。やはり人事の仕事は、対人の事ですから。
実は、前章で「採用」「教育」「定着」の成果測定と評価は難しいと説明したとき、共通するキーワードがありました。それは、
「会社のビジョン・戦略・戦術などから導き出されるもの。」
です。
ビジョン無き「採用」「教育」「定着」は意味がありません。戦略なきそれも、戦術なきそれも意味がありません。何故ならこれらの活動は組織が組織として成果をあげるためのものだからです。
故に、「採用」「教育」「定着」のための計画や活動が、「会社のビジョン、戦略、戦術に基づくものになっているか？」という点が重要な評価ポイントとなるでしょう。
前年より進歩しているか？
しつこいですが、人の事ですから、絶対的な基準があって、それに到達しているか？というのは間違いと思います。
そもそもそのような基準は作れないです。
そこで「前年より進歩しているか？」という点に着目しては如何でしょうか？
着目点は二つあります。
- 数字の改善
前述した通り、離職率、社員の資格取得率、新規採用数などです。
- 活動の改善
こちらも前述した通り、それぞれの計画や活動が、「会社のビジョン、戦略、戦術に基づくものになっているか？」という点です。
それが、どのくらい明確になって、社内に浸透しているか？ということを評価しましょう。
以上、人事部長の成果の測定・評価ポイントを説明しました。
しかし、しつこいですが、人事部長の仕事は、本来人の事です。
したがって、人間の本質への理解力と洞察力が多寡が本来の評価ポイントとするべきです。
それを客観的に評価できる手法があるのであればそれに越したことはありません。