総務部長の評価
総務部長をどうやって評価しいたらいいか？ そんな悩みをよく聞きます。 間接部門は成果がよく分からない。したがって評価をし難いです。思わずエイや！と評価しがちです。 いつも言ってますが、会社である理由は「得意分野の違う者同士が分業しある目的を達成するため」です。 この定義に従えば、(総務部長に限らず)評価基準は、目的への貢献、つまりそこに辿り着くための道筋をどう歩いたか？になります。 具体的には以下 […]
総務部門のＯＫＲ
知人から、ＯＫＲ(Objectives and Key Results)というマネジメント手法を紹介されたので、調べてみました。 なんでも「Googleも採用する目標管理」なんだそうで、もうこのキャッチだけで眉唾ものだし、取り寄せた本(「ＯＫＲ」クリスティーナ・ウォドキー (著))の初版は2018年だったので、もう廃れているのでは？なんて思いつつ。。。ですが、私はこの手のものは出来るだけ確認するこ […]
年功序列堅持
そもそも、年功序列制度が上手く機能しなくなった原因を、「上司や先輩が『らしさ』を失ったからだ」と定義したのが第一のミス。だから「上司や先輩が『らしく』すれば良い」という問題の裏返しに過ぎないことを解決策として示したことが第二のミスです。
脱下請
経営上、安定収入は維持したいものの、その仕事はあまり面白くない。そういう時にメインの仕事とは別に新しい事にチャレンジすることでガス抜きをする。それが成功したら良いが、失敗しても、まぁ良い。というケース。確かに、これはこれで経営としてはアリなのでしょうが、方針として提示するなら、真意に基づくべきでしょう。そして経営者自ら本気で取組む。でないと社内が混乱するだけです。
全員営業
会社を運営して行く上で、「全員営業」＝社員全員に営業マインドを持ってもらうというのは正しい施策です。その上で、技術に強い社員は「技術＋営業」、営業に強い社員は「営業＋技術」という形に持って行くというのも正しいと思います。しかし、いくら正しいコンセプトを作っても、実践の場を作らなければ、ただの掛け声で終わりです。
失敗をオープンにする
「失敗をオープンにする」は小さい会社、小さい組織で、マネージャがかなり気を付けて行けば、実現すると考えています。「失敗は成功の母」と考えれば、この点は大手に対しての強みになり得ますね。
予算管理をしない
そもそも「社員が自分で考える」に拘った会社ですから、このような予算もその為にあるのです。予算という拠り所がないのですから、場面ごとに考えなければならない。もの一つ買うにしても、買うときに「本当に必要なのか？」と自問するわけです。
理念経営～ビジネス編～
理念が抽象的なのは宿命みたいなものですが、具体化する努力は必要でしょう。どうしても抽象的にならざるを得ない場合は、事業戦略とセットで、解釈できる範囲を狭める必要があります。
理念経営
会社ですから、最終的にはオペレーションとして確立し、定着させ、(利益だけとは言わないけど）成果を出さなければ意味がない。実際そこに至る道は、理念を定めるより何倍も難しいです。
OJT+自己学習
「あぁ、これが足りなかったんだ！」の有無が教育する上で重要なポイントということです。私が最も共感したのはここの部分です。